¿Te has preguntado alguna vez por qué el mundo está lleno de personas que son terriblemente incompetentes justo en el trabajo que les pagan por hacer?
Si es así, el educador Laurence J. Peter puede tener la respuesta.
En su trabajo como maestro en los años 40 en Canadá, Peter quedó perplejo ante la ineptitud de sus pares y sus superiores.
Se había presentado a un puesto en una nueva escuela de su distrito y se encontró con que le devolvieron todos sus documentos.
No había nada malo en ellos, pero el Departamento de Educación le informó que no podían aceptarlos porque no habían sido registrados como envío seguroen la oficina de correos, a pesar de que, evidentemente, habían llegado.
¿Cómo alguien lo suficientemente estúpido para crear esta regla podía trabajar en el Departamento de Educación?
Pronto Peter observó este comportamiento estúpido en muchos otros ámbitos (en la política, el periodismo, el ejército, etc.).
«La incompetencia laboral está en todos lados», escribió en un libro sobre el tema que se convirtió en un éxito de ventas.
El libro, publicado en 1969, intentaba explicar el porqué.
En opinión de Peter, la mayoría de las personas fueron promovidas en función de su desempeño en el momento del ascenso, sin considerar realmente su capacidad para asumir una mayor responsabilidad.
El resultado es que podemos ser menos buenos en nuestro nuevo puesto que en el que hacíamos antes.
A medida que subimos uno, dos o tres escalones en la progresión laboral, nuestro desempeño puede ser tan malo que impida que consigamos otra promoción.
En este punto, habremos alcanzado nuestros límites y no podremos mejorar más. Por eso acabamos irritando a nuestros colegas y clientes con nuestra incapacidad para cumplir con nuestro trabajo.
«Cada empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia«, escribió Peter y llamó a esta ley «Principio de Peter».
El texto era mayormente satírico y solo recientemente organizaciones científicas y psicólogos pusieron a prueba su fundamento para confirmar su veracidad.
Altos niveles de incompetencia
La evidencia más fuerte en favor de la teoría de Peter viene de un estudio reciente realizado en 131 compañías que utilizaban un mismo programa para medir el desempeño directivo, con lo cual pudieron recoger datos de cerca de 39.000 vendedores, de los cuales 1.553 habían sido promovidos a puestos de responsabilidad a lo largo de seis años.
Como era de esperar, los investigadores encontraron que los mejores vendedores tendían a ser ascendidos. Para evaluar su aptitud para el nuevo puesto directivo, los investigadores examinaron el efecto de este cambio en los miembros de su equipo.
«Los gerentes están a cargo de capacitar, asignar y dirigir a sus empleados de ventas», señala Kelly Shue de la Escuela de Administración de Yale, en Estados Unidos.
«Por eso, para entender si alguien es buen gerente, analizamos en qué medida logran mejorar o cambiar el desempeño de sus subordinados«.
Si los candidatos que antes tenían un rendimiento alto son realmente competentes en el nuevo trabajo es de esperar que haya un aumento en el rendimiento promedio de todo el equipo.
Sin embargo, eso no fue lo que observó Shue.
Los gerentes que habían sido muy buenos vendedores tendían a no traer ninguna mejora significativa para sus colegas, mientras que los que tenían antes un desempeño más bajo solían ser mucho mejores para aumentar el promedio de ventas dentro del equipo.
Hay muchas razones potenciales para explicar esto, dice Shue.
La motivación personal -incluso la agresividad- que se necesita para impulsar las propias ventas no se traduce necesariamente en habilidades que se requieren para motivar a otros, por ejemplo.
«Puede que el tipo de experiencias o el tipo de personas a las que les atrae vender mucho y también trabajar solos sea lo que haga que resulten menos efectivos como directivos», añade.
Shue también descubrió que los vendedores que trabajan bien en forma colaborativa tienden a ser mejores gerentes.
Aunque aún no tiene datos, Shue sospecha que los problemas descritos por el Principio de Peter también se dan en campos como la ciencia, la tecnología y la ingeniería.
Y, como Peter señaló en su libro, el aumento del número de gerentes incompetentes también se da en el mundo académico y en la educación.
«El mejor investigador o la persona que es mejor enseñando puede que no sea el mejor decano de una escuela», afirma Shue.
¿Quién es el jefe?
Con esta información podríamos concluir que deberíamos pasar por alto el desempeño actual de una persona y promoverla solo atendiendo a factores como sus aptitudes para las relaciones interpersonales.
Pero eso también tiene un precio.
La posibilidad de una promoción es un incentivo positivo para muchos, y eso mejora su desempeño personal. Eliminar esa motivación podría reducir la productividad en la fuerza de trabajo.
También existe la sensación de desencanto que surge después de que un colega poco inspirador recibe una promoción antes que uno.
La realidad es que a menudo nos resulta tranquilizador que nos dirija una persona que ya ha demostrado su propia competencia en el trabajo, como descubrió recientemente Amanda Goodall, de la Escuela de Negocios Cass, en Londres.
A diferencia de Shue, Goodall no tomó en cuenta medidas objetivas de desempeño, sino que examinó cómo los empleados se sienten frente a sus jefes (si están frustrados con aspectos como la dificultad en la comunicación, por ejemplo).
Tras analizar información de un sondeo europeo realizado entre 28.000 trabajadores, Goodall descubrió que solo el 13% estaba infeliz con su supervisor actual (un número sorprendentemente bajo en función del énfasis de los medios en cuanto a la prevalencia de jefes espantosos).
Goodall constató que la queja más común era que los jefes carecían de conocimiento especializado.
Su hallazgo concuerda con investigaciones anteriores que mostraron que lacompetencia técnica de un jefe es un indicador fuerte de la satisfacción de los empleados.
Managers generalistas
Más allá de las razones específicas de este descontento, la investigación de Goodall cuestiona el valor de los gerentes «generalistas» que pasan de empresa a empresa sin un conocimiento específico de un área en particular.
«Existe la creencia de que si haces un MBA u otro tipo de formación directiva te conviertes automáticamente en un buen gerente, pero nuestra evidencia muestra que ese no es el caso en absoluto», señala Goodall.
En el cuidado de la salud, por ejemplo, «mucha gente piensa que hay que dejar a los médicos ocuparse de la medicina y dejar a los gerentes el manejo de los hospitales, pero la investigación muestra que eso es un error».
«Necesitas médicos para liderar a otros médicos, porque ellos entienden lo que necesitan en términos de ser un empleado».
El dilema de las contrataciones
Todo esto plantea un serio dilema para las empresas a la hora de hacer contrataciones.
Si se centran mucho en el desempeño actual corren el riesgo de promover a alguien a quien le costará crear una estrategia directiva; si se centran demasiado en otras cualidades, la falta de pericia técnica de esa persona puede desmotivar al resto del personal.
Claramente hace falta encontrar un equilibrio entre ambos.
Una solución sería cambiar la jerarquíaen la compañía. Shue sugiere que más compañías deberían considerar distintos tipos de promociones, en vez de la típica escalera en la que uno pasa de subordinado a gerente.
En empresas tecnológicas, por ejemplo, «puedes pasar a ser un ingeniero distinguido o un ingeniero superior. Básicamente se reconoce tu desempeño en tu título, sin cambiar el puesto». Incluso si eso no implica un aumento de sueldo significativo, valorar la experiencia de esta forma sirve para evitar que los empleados abandonen la empresa.
Goodall dice que algunas compañías han empezado a ofrecer dos formas de evaluación: una evaluación del desempeño y una evaluación del potencial de gestión, que toma en consideración específicamente la capacidad de liderazgo.
«Esto tiene el beneficio de reconocer que el potencial de liderazgo y el desempeño son dos dimensiones diferentes», dice.
Goodall cree que la mejor solución podría ser invertir más en capacitación gerencial «adaptada a los expertos», y dejar de lado la idea de que el liderazgo es una habilidad transferible que puede aplicarse en múltiples disciplinas.
Entre tanto, conocer el «Principio de Peter» puede resultarnos útil a nivel personal.
Si te frustras con frecuencia con tu jefe (y su resistencia a darte un ascenso) o con tus subordinados (y su incapacidad de cumplir con tus instrucciones), es bueno que consideres la posibilidad de que has alcanzado, en palabras de Peter, tu «nivel de incompetencia», solo que no lo sabes.
Eso es algo que no siempre es fácil de reconocer.
Como decía Peter, «la competencia, como la verdad, la belleza y los lentes de contacto, está en los ojos de quien mira», pero tener conciencia de esto puede ayudarte a corregir tus fallos y desarrollar las capacidades que te están limitando, o a encontrar un nuevo puesto donde tus talentos únicos sean más valiosos.
